自動化設備的更新?lián)Q代廣度和深度，工業(yè)技術(shù)的進步發展機遇，給的經(jīng)濟帶來飛速增長。
寶馬58秒生產(chǎn)一輛車性能，西門子每一道工序也是58秒……這才是德國“工業(yè)4.0”的真相！
“工業(yè) 4.0”等同于智能制造可能會面臨失敗的風險
“工業(yè)4.0”是由德國的人工智能研究所提出的概念各有優勢，在美國叫工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開放以來，英國則提出了“英國制造2050”的概念，在中國廣泛應用，相對應的是“中國制造2025”合理需求。
本質(zhì)上講全技術方案，“工業(yè)4.0”是以萬物互聯(lián)為基礎(chǔ)，通過互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等相關(guān)的技術(shù)來改變既往的一些大規(guī)模的生產(chǎn)模式先進水平，增強柔性化生產(chǎn)重要的，同時將傳統(tǒng)工廠關(guān)注制造環(huán)節(jié)向前端的設計環(huán)節(jié)以及后端的服務環(huán)節(jié)延伸。
德國慕尼黑工業(yè)大學一個研究工業(yè)4.0比較的教授談到工業(yè)4.0共享，是以銀行業(yè)高端化、保險業(yè)作為案例的。工業(yè) 4.0的概念在他們的研究領(lǐng)域中姿勢，事實上已經(jīng)脫離了傳統(tǒng)的制造業(yè)的概念充分發揮，而是向整個服務業(yè)進行延伸。
那么重要平臺，為什么要在保險行業(yè)里做工業(yè)4.0相互融合，怎么去做？德國人的回答是生動，并不是因為“工業(yè)4.0”而做“工業(yè) 4.0”提單產，原因有二：*，由于人工成本很高綠色化，這套系統(tǒng)所降低的人工成本跟這套系統(tǒng)的投入相比設計，效益更大；第二能力建設，是為了更好地適應客戶需求高效。傳統(tǒng)的銀行先進的解決方案、保險業(yè)基礎，銷售人員、管理人員總是處于一個相對固定的地方研究進展，通過互聯(lián)網(wǎng)要素配置改革、物聯(lián)網(wǎng)、信息技術(shù)等，可以把銷售人員調(diào)到外面去跑業(yè)務緊密相關、跑訂單大幅增加，增加他的服務半徑。這套系統(tǒng)或者設備重要組成部分，正是要滿足這種日漸擴大的用戶需求服務延伸。因為這兩個原因，所以才有工業(yè)4.0在保險業(yè)傳承、銀行業(yè)的應用貢獻力量。
從工業(yè)革命的幾個環(huán)節(jié)來講，工業(yè)4.0的概念是從自動化向信息化具有重要意義、數(shù)字化延伸前景、轉(zhuǎn)變的一個過程。我國提出的“中國制造2025”勃勃生機，實際上是把“工業(yè) 4.0”等同于智能制造進一步，這是存在問題的。如果把“工業(yè)4.0”簡單地等同于智能制造環(huán)節(jié)多種，那么“中國制造2025”可能會面臨失敗的風險發行速度。
德國提出“工業(yè)4.0”是基于德國*的制造能力，而現(xiàn)在世界經(jīng)濟是被諸如美國功能、中國這些所謂的互聯(lián)網(wǎng)所涵蓋的前沿技術，所以美國又提出向制造業(yè)回歸，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改變制造業(yè)積極性。而互聯(lián)網(wǎng)公司的市值又非常高深入交流，德國要通過提出這樣的概念使其制造業(yè)，特別是智能制造也能達到高市值性能，這是一個至關(guān)重要的國家發(fā)展戰(zhàn)略動力。
誰說的工業(yè)4.0就是必須是無人化工廠?德國人沒有這樣的概念!
現(xiàn)大大眾所理解的無人化工廠，也存在一些問題方案，從德國的實踐來看多種方式，*不是這樣。我們看到的德國企業(yè)的情況實施體系，比如EOS的3D打印臺上與臺下，他們對3D打印的優(yōu)勢、對本身的技術(shù)有很強的認知現場，強調(diào)突出自己的精度便利性、強度的優(yōu)勢。但從經(jīng)濟成本上看高質量，卻不見得具有優(yōu)勢信息化，所以他們需要突破。通過我們的觀察，德國的企業(yè)，比如寶馬的生產(chǎn)應該是較為柔性化的制造方式之一，在車間里照樣有四五十歲的中年女性去搬運、沖壓零件深刻認識。它所采用的模式是首要任務，有些方面可以用機器進行合理替代，有些則需要人力完成新型儲能，而不是*謀求無人化的概念提升行動。
為什么在工廠沒有看到我們想象中那么少的人或者那么多的機器？德國工廠的管理者的回答是技術交流，因為通過計算交流，他們認為還是人工更劃算。再比如西門子關註，其實還是傳統(tǒng)的工業(yè)2.0溝通協調，是大規(guī)模生產(chǎn)。
雖然德國的人工智能研究所提出了新概念提供堅實支撐，但下面還是沿著德國傳統(tǒng)的模式活動，扎扎實實地去做單點技術(shù)突破。所以我們在所交流的一個案例中創造更多，談到了“智能城市”的問題還不大。但德國人沒有這樣的概念，實際上他們還是扎扎實實地從做智能交通開始連日來，解決智能交通如何改造的問題保障性。通過這些交流我們總結(jié)，我們的概念能力很強信息化技術，但是很難做到概念的真正落地領先水平。而德國人在這方面比我們有優(yōu)勢，所以責任製，跟德國的合作應該把在國內(nèi)解決不了的單點問題交給他們效率，合作研發(fā)一定能獲得成功。
德國制造精神只有8個字：“聚焦一點不合理波動、持續(xù)改進”
在德國印象zui深的是寶馬的生產(chǎn)線建言直達。寶馬的生產(chǎn)線，*眼看去助力各業，似乎與當年在日本看到的豐田工廠并沒有什么區(qū)別大部分，但事實上，它是一條高精度的智能制造生產(chǎn)線建設應用，在同一條生產(chǎn)線上優化程度，可以交替生產(chǎn)四種不同的車型。而每種車型又有不同的顏色應用的因素之一。這個車出來是白色1系基礎，那個車出來是黑色2系。怎么樣能做到讓所有的零部件按序擺放奮勇向前，正好對應要生產(chǎn)的車型呢引領作用？他們生產(chǎn)線后面的總控系統(tǒng)維持了這一切。不但可以多車型生產(chǎn)經驗，寶馬現(xiàn)在做到了每58秒出一輛車。在這樣的速度下，前面的每一道工序都是58秒敢於監督，基于58秒進行切割對外開放。寶馬的Z4是跑車，制造工序相對麻煩一些組建，所以每過四輛其它車型會出一輛Z4用的舒心。
另外，西門子的每一道工序也是58秒深入交流研討，很模式。從這個案例，我體會到兩點：一是德國人的嚴謹集聚效應；二是人機工程學的應用貢獻。實際上，58秒是一道工序的*時間提升，在這方面我們中國企業(yè)還是要夯實再提升的持續。
而更需要中國借鑒學習的，是德國人持續(xù)改進的精神。對于企業(yè)中存在的問題結構，德國人堅持聚焦在某一個點上，漸進持續(xù)改進的精神讓我們很佩服的特性。德國西門子的安貝格工業(yè)4.0工廠里的一個產(chǎn)品說競爭力所在，他們還在做持續(xù)的改善。比如現(xiàn)在每一個標簽都是二維碼掃碼的高效，但是下一步先進的解決方案，因為要提率，年底就會用RFID的標簽領域，他們是在具體問題上一點一點地去創(chuàng)新研究進展，所以才會出來一個“58秒”這樣一個時間的概念。
同時，在知識產(chǎn)權(quán)的保護上溝通機製，他們也有很強的自我保護意識無障礙，比如，生產(chǎn)線是開放參觀的宣講活動，但他們的總控系統(tǒng)我們卻無法一睹真容高產。
彭劍鋒點評：不理性看待工業(yè)4.0，恐帶來的是災難
總的來講快速融入，我認為工業(yè)4.0的*模式是一個漸進式的改進帶動產業發展，我們不可能跨越第二次工業(yè)革命、第三次工業(yè)革命直接到第四次工業(yè)革命的發揮作用。一定要去夯實基礎(chǔ)，可以有適當跳躍，但不要試圖一口吃個胖子十分落實。不理性看待工業(yè)4.0規模，恐帶來的是災難。如何做漸進式改進呢作用？我想可能有以下幾點需要注意：
一、要基于企業(yè)的價值。對企業(yè)來講勇探新路，如果生存能力都出了問題長遠所需，那么發(fā)展是無從談起的。所以擴大，企業(yè)做任何的改造非常完善，一定要考慮對這個企業(yè)本身的業(yè)務有無價值，那樣我們才去進行推進解決，進行變革性能。
二、要基于戰(zhàn)略和商業(yè)模式不斷豐富。必須有清晰的定位方案，知道自身未來的戰(zhàn)略和商業(yè)模式是什么。在這個基礎(chǔ)上進行頂層設計同時，其次才是如何進行分步實施和分步提升實施體系。
三、要基于技術(shù)創(chuàng)新幅度。的技術(shù)一定是會有風險的技術創新，選擇相對成熟的技術(shù)，并且自身要有這樣技術(shù)的積累各有優勢，才能進行提升與改變技術發展。
四、要基于自身能力資料，尤其是人力資源能力的支撐自動化，這是zui重要的一點重要的意義。我們工信部*21家試點單位的營銷系統(tǒng)去做所謂工業(yè) 4.0，實際上需要的一些自動化的生產(chǎn)設備都找不到規模最大。后來沒有辦法關註度，只好委托相應的大專院校為我們定向培養(yǎng)這樣的專業(yè)，為我們儲備未來的設計更為一致、研發(fā)人員。所以我們要進行改革堅定不移，一定要基于自身基礎(chǔ)落地生根，并在這個基礎(chǔ)上循序漸進地持續(xù)探索。
